酒店经营总让二线部门帮餐正常吗(酒店帮餐干什么的)

酒店是营利性单位，一切工作的重心都应该是围绕“经营”这个中心任务展开。酒店要达到理想的营利水平，必须从“开源”和“节流”两个基本面来落实和实施各项工作。

第一方面：“开源”简单来说就是想尽办法赚钱。这涉及酒店前期的硬件装修风格、档次，主要定位的消费群体，制作什么样的价格政策、营销策划渠道的搭建等硬性条件。酒店位置、硬件装修、客房房间大小、单标间配置比例、会议室配置、菜品品质、休闲娱乐设施的配套等都是酒店需要销售的产品。酒店产品的品质直接决定着酒店的主要收入。

除了酒店硬件，另一方面就是酒店的软件，酒店员工队伍的整体素质水平决定其服务质量和卫生质量。酒店硬件一旦确定后，后期的持续性营利必须靠一支能打硬仗的员工队伍来支撑。但整个酒店行业目前，甚至今后较长的时间都面临一个难题，一线员工流动量大，综合素质不高。酒店招聘门槛低，但入门后酒店对员工的工作标准高，工作责任心强、综合能力要求高等特点，员工干一段时间会因各种原因离职，人员不稳定。同时因为一线员工薪酬不高，所以要想带岀相对稳定的员工队伍，最为关键的是要有一支综合业务能力强、管理能力强的中坚管理队伍。员工队伍打造好了，不但为酒店产品销售提供了强有力的支撑，还会源源不断地稳定客源，是酒店收入的重要保障。

酒店产品品质是靠酒店各个部门之间的相互配合协作、岗位与岗位、班次与班次之间环环紧扣，密切配合的完美呈现。若其中一个部门推诿扯皮，一个环节掉链子就会导致产品品质难以持续保证。所以酒店组织机构的设置、岗位人员的配置，尽可能合理科学且实用于每一家酒店的实际情况，忌人浮于事、因人设岗。岗

因事设岗、物尽其用、人尽其才，要达到这一目的，酒店就需要一套奖惩考核机制，既合理调动员工的工作积极性，又能达到管控员工的目的。奖惩机制的核心就是设置合理科学的薪酬体系，薪酬体系既遵循南充市场同行业水平，同时又因本酒店实际情况而定。

第二方面：“节流”简单来说就是想尽办法合理控制成本，做到物尽其用、人尽其才。合理控制成本就是在既保障客人的利益，保障产品品质不打折扣的前提下，从原材料的采购渠道、原材料定价到合理使用原材料的管控，这一系列过程靠制度及措施去管控，大到酒店装修材料、消防系统、强弱电系统、电梯等大件，小至日常原材料、客房布草、各类低耗品等的采买使用都是节流的环节。

节流的另一方面更体现在经营过程中，空调什么天气、什么温度开启关闭，员工随手关灯关电、开窗关灯做房等一系列日常行为习惯中。能耗成本大的方面要从上至下重点管控，日常清耗的小件就需要层层抓落实，定任务定量化考核指标。让节流的思想意识从上至下贯彻到每一个员工心中，每一个工作环节。环节

当然酒店工作千头万绪，前期打基础，后期重落实抓执行。二线部门服务于一线部门，同时也监督一线部门工作。两条线抓质量：一是酒店内部设质检检查员，二是销售搜集客人反馈意见。整理出来的质量问题分析原因，找到解决办法，达到倒逼酒店营业部门提高服务质量和产品质量的目的。这样酒店就会越来越好，就会产出让客人更满意的产品，生意也就越来越好。

“开源”重经营，“节流”重管理，但是酒店管理是为经营服务的，管理必须围绕经营目标而展开工作。不能因管理而管理，就会本末倒置，也不能过度管理，管理的方式方法必须适合贴合每家酒店的实际经营水平。