构建人才池

对于业务处于快速扩张或者转型变化期的企业，人才永远不够用，所以更迫切希望发现人才、快速发展人才。但人才盘点无法创造人才，不能使企业人才变多，只能让内部各种角色对人才、人才标准和培养的方向达成共识。

设想一种极端情况，如果人才盘点之后，企业不采取任何措施，一两年后会发生什么？人才也会慢慢积累经验，自己获得成长。那么很多企业基于人才盘点的结果构建人才池，启动人才培养发展类项目的意义何在？

人才池最大的价值体现在让人才加速发展、降低揠苗助长的风险。一些发展比较缓慢的企业，内部多年没有巨变，人才按照自然成熟的周期慢慢成长，在职位空缺自然出现的时候实现替补，并不需要刻意制造机会。但在一些快速扩张的企业，只依靠自然成长，人才显然会供不应求。我们咨询过的一家种猪饲养企业，过去通过轮岗等方式积累经验，孵化人才的方式，猪场厂长自然成熟需要三五年的时间。现在企业发展加速，等不及这么久了，期待用半年到一年的时间，快速填补空缺岗位。

人才池另一个重要目标是打造一个系统，使组织出现重要职位空缺时，内部有一批经过高度训练、具备资格的员工，可以随时出任空缺职位。因此，人才池一定要与企业战略和业务规划紧密相连，还要有灵活的组织结构，优化员工与主管、导师的关系。

人才盘点和人才池建设能在一定程度上增强企业内部的人才透明度，尤其是开门盘点项目，配合人才校准会，将核心人才、高潜人才展现在更多的管理者面前，既为企业未来的排兵布阵提供充足的人才支撑，又为有能力、有潜力的员工打通更快速的职业上升通道。对于业务部门的直线管理者，识别英才、培育人才的能力得以更好展现，也有机会让他们走到更高的管理岗位上。

（一）人才池三要素

人才池并不是人才盘点结束后把所有盘点对象凑到一起上个课那么简单，着手建设人才池时有必要关注以下三个问题。

（1）类型：构建哪些类型的人才池（管理梯队储备池、高潜人才池、关键岗位储备池）。

（2）数量：每个人才池预计储备多少人员。

（3）标准：储备人员未来需要达到的标准。

由于人才池并不锚定某一特定岗位人员的去留，而是面向一组可以晋升和发展的职位，因此在组织内部张力较小，重点在于“加速”和“批量”。企业某段时间内急需的人才或高潜人员，均可采用这种方式。要注意，人才池培养的是相对宽泛的能力，前提假设是不同岗位上存在通用的、可迁移的能力，并以这些能力为基础设计培养和发展计划。根据目标和培养方式的不同，人才池可分成三种主要类型：管理梯队储备池、高潜人才池和关键岗位储备池。

（二）人才池类型

1.管理梯队储备池

业务处于快速扩张或转型期，对管理者提出更高的要求时，或者整体管理层能力羸弱，需要快速提升能力时，都可以通过管理梯队储备池，有效培养目标层级后备人才，如中层干部储备池、一线经理储备池。

管理梯队储备池聚焦于具体的领导素养和管理技能，看重在常规的管理通道上按部就班地提升领导力，通常不会跨越层级。既可以侧重于人才储备和持续供应，关注潜力和成长空间；又可以侧重于当前岗位领导力的培养提升，关注当前绩效与领导力改善。企业无须在长远成长上投入太多精力，而应关注“最近发展区”，即管理者能以多快的速度晋升到上一层级。充分考虑到不同管理层级面临的具体挑战，按照管理者所处阶段给予适应性任务，如角色转换培训、领导力培训、短期训练营、影子见习、扩大工作职责和内容、列席重要会议、参与决策等。

我们曾服务的一家企业，以往每年都有常规的干部选拔培养，随着业务拓展速度的加快，企业忽然发现，基层管理者中能提拔的合适人选很少。HR向我们求助时，把这种没有符合标准的人可以提拔的窘境戏称为“这么多年把人才薅秃了”。看似是人才选拔标准是否需要放宽、如何促进管理者快速成熟的诉求的问题，背后其实是企业内生人才的动力不足、机制尚未健全的问题。在我们的协助下，企业启动了基层和中层管理梯队储备池项目。

梯队人员名单的确定需考虑公平性和供需关系，可根据盘点结果，适当结合提名、测评和面试等手段。

公平性体现在选拔入池和出池的标准上。有些企业对每一层级管理者都有明确的领导力要求，可按此标准公开报名、筛选。如果没有公认的标准，为了减小项目推进张力，也为了给更多管理者机会，可以直接把某一层级的管理者全部纳入人才池计划。

原则上管理者的储备与培养需要支撑公司未来的战略和业务需求，但相当多的企业快速扩展时存在太多偶然性因素，说不清多久后需要多少人才，既担心培养得太少不够支撑未来需要，

又担心培养得太多造成人才浪费和不必要的流失。这时原则很简单：有多少资源做多少事。若当前企业在人才培养上的资源充足，人才池名单圈定范围大一些也不要紧；若资源紧张，就精选能力与潜力最高的群体。如果企业发展速度未达预期，把这些人才储备放到企业外部，也不失为双赢的选择。

2.高潜人才池

当企业只有按常规速度慢慢向上爬这样唯一的选择，或者按资排辈问题严重时，对成长速度有更高要求的人才很可能会流失。当企业快速扩张，或者出现一些小型自治组织、网状组织或跨越多种职责的岗位时，对人才的要求更综合，业务的快速变化对可迁移能力的要求更高，横向协作和纵向汇报并行，迫切需要复合能力极好的高潜员工出任极具挑战性的职位。这时需要突破传统的逐级晋升，因为等不及所有人才慢慢成熟，自然分级。高潜人才池就是聚焦于成长速度快于公司正常发展速度的特殊群体，如管培生计划、高管储备池、总经理少年班等。

这类项目需要巨大的投资，包括特别的激励保留策略，以及专门设计的发展项目，通常聚焦于九宫格右上角的极少数人才，一般不超过整体员工比例的5%，尤其关注高潜质和高成长性人才。高潜项目给了人才更大的挑战，也换取了人才能力的跨越式提升。

由于是针对未来可能性的更广泛的培养，通过大量跨职能的任务或轮岗历练积累不同业务场景下的经验，因此高潜人才池要求参与者投入度高，很多企业会要求入池的人才做出承诺，对于参与的挑战性项目或轮岗等任务也有明确的产出要求，而不仅是单纯的观摩和学习。

通用电气的全球管培生项目就是非常经典的高潜人才池。候选人都是常青藤名校的毕业生，经过严格选拔入职后，每个业绩周期在全国甚至全球轮岗，每个岗位上不仅要用最快的速度掌握本职工作，还需达成非常有挑战的业务目标，例如提高生产效率×%，每年节省××美元生产成本等。虽然管培生获得的关注和资源会比普通人多，但业绩要求和期待也更高。

曾有一位管培生说：“没人告诉你具体怎么做，你要学会利用资源和带领团队实现想法。无论在哪个工厂，大家对OMLP的要求都比别人高，通俗说就是一个人当两个人用。”如果短时间达成了公司的业绩要求，就轮向下一个岗位，最极端的情况是，可能一年四个季度都在不同国家、不同业务单元工作。一些管培生经历一两年的高速成长后，被提拔到很高的管理岗位上，也有些管培生中途无法继续保持快速成长，转入常规路径发展。因此，高潜人才池计划通常会为各级管理梯队输送高质量的年轻人才，也是干部年轻化的重要举措。

3.关键岗位储备池

与高潜人才注重未来潜力和不同职位的适应性不同，关键岗位的后备人才强调的是对同一职位上的人才进行批量地、有针对性地培养、激励和保留。通常适用于工作职责比较复合的专项人才，如连锁店的店长、互联网行业的产品经理等。它与上文提到的管理梯队储备池最大的区别是，培养过程在于对专业领域知识技能的投入程度不同。例如连锁店的店长，除了日常的团队管理外，还要有很多安全管理、资源整合等特定的技能，管理梯队虽然同样是对企业经营和战略影响巨大的岗位，但更强调综合的领导力提升。

当公司对复合型专业人才需求量变大，而以往由于需求量小，常规节奏培养速度慢，导致人才供给跟不上的时候，就可以考虑建设关键岗位储备池了。例如，某餐饮连锁企业在快速扩张期，非常缺乏店长人才，而实际店面运营时，店长下一级是众多普通店员，很难像很多企业一样逐层搭建梯队，等待人才的自然成熟，那么就必须有刻意的培养计划，或者一开始就招募适合的人才，从见习店长做起。还有在教育领域常见的培训机构的校长，晋升之前都是从事单一职能的，如老师、课程调度、客服、销售，升任校长后将面临联络学校、社区运营、管理兼职员工、动态协调资源等众多工作职能，如果希望人才从内部来，也需要专门的人才池。

在一些关键岗位上，通过组织盘点全面把握关键岗位的供应情况，可以支撑组织快速发展和业务转型对人才数量、人才结构的需要。哪些岗位算是关键岗位呢？有的企业会通过岗位价值评估等手段确定关键岗位，但如果经费有限、时间紧张，也可从对未来战略支撑的重要性和对业绩的影响力两个维度快速评估，由企业内部的管理者讨论确定当前阶段的关键岗位。

关键岗位储备池的选拔可采用自荐和他人推荐的模式，一般包含下一级岗位的绩优候选人，通常还会包括更初级的员工。培养则是基于岗位职责和能力的全方位培养，分解目标岗位的职责和能力，可以采用工作技能培训、行动学习、影子见习或配备指导人等方式，如表8-2所示。

表8-2　人才池常用的培养方法

我们服务过的一家零售集团的店长储备项目中，选拔的是基层店员中业务能力、综合胜任素质和管理潜力都不错的候选人，培养过程中除了常规的技能培训外，要在不同区域的门店轮岗工作。公司设有一间专门的训练店面，平时正常营业，配备了完整的运营团队。当有店长达到储备中的关键阶段时，就必须到这家店工作一段时间，在店内体验店长管理的所有环节，如日常的早会管理、消防检查等，由店内的督导人员辅导并评估工作的完成情况。通过这种方式，让店长在相对安全的环境下体验管理门店的所有环节，也把企业由于人员不成熟而面对的风险降到最低。

（三）人才池运营

盘点结果中的高潜人员通常只能算作长名单中的一员，真正成为“高潜人才”还需要进一步筛选。有些企业把二次筛选放在出池考核的时候，即宽进严出；也有企业会在入池的时候进行多轮考核筛选，出池任命的时候再匹配岗位要求考核，即严进严出。操作方式取决于企业对人才池投入资源的多寡，不一定盲目贪多，而是量入为出，根据未来的人才需求和现阶段能够投入培养的资源和精力来决定。

建设人才池不是终极目标，通过人才池的机制加速人才的成长，达到“蓄养”的作用才对企业有价值。有些企业对入池人员的后续干预不足，变成“重选轻育”，那么即使人才池建设得再庞大，效果也是有限的。我们遇到过一家制造业企业，坚持做人才池好几年了，仍然觉得关键时刻无人可用，对现有管理者的能力也不满意。在我们的协助下仔细分析才发现，每年的人才池都是轰轰烈烈进行一轮选拔，采用述职、民主评议等很多手段，选出来的人才进入人才池，之后就在池子里待着，一年后有职位空缺就直接提拔。缺乏配套的发展措施、任用机制，让人才池的效果大打折扣。

到底把“入池”定位成终身制的荣誉，还是有明确目标和要求的阶段性发展项目？大多数企业选择后者。如果入池后能力发展未达预期，在何种情况下以哪种形式退出，既能考虑员工感受，又有助于最大化聚焦企业的资源？这就需要设计一个相对完善的退出机制，尤其对动态人才池更重要，否则很快人满为患，资源投入无法聚焦。

退出条件中对于时机、标准的要求越清晰、越具体、越能行为化越好，例如，某些关键的考核没有通过，学习任务出勤率低于某个比例，在池期间绩效下滑，个人主动申请等。出池后退回到普通岗位继续工作，还是有其他安置手段，对于主动退出和被动退出的候选人是否要进行区别对待等，可根据企业惯例和资源来决定。我们遇到过一些企业，为了兼顾员工感受和企业投入，人才池不设置退出机制，而是采取分级管理的方式，即只要曾经入围人才池，就有机会参与公司统一的大课，是否报名全看个人意愿，而能否获得导师或外训机会，则是根据每年盘点动态调整的名单确定。

人才池运营中有两种常见的入池出池机制：人才池结项制、人才池循环机制。

1.人才池结项制

人才池结项制常见的是“一年或两年培养制，集体结业”。比如有些企业的“总经理班”，通过统一的选拔，确定入池人员名单，然后进入集训营，每月或每季度组织集中培训或行动学习，采取过程淘汰的方式，如果几次培训不参加或几次作业不交，就淘汰，人才池里的人会越走越少。我们服务过一家水务企业，每年的收益非常稳定，内部人员多年也一直稳定，管理者希望做点事情激发员工的学习热情和工作的动力。但是很显然，企业短期不可能产生大量空缺职位，所以设计了一个“学习班”，每月组织读书会和集中培训等活动，为期两年，结业的时候发证书，类似在职读一个学位，目的就是有组织地规划这些人的定期学习，营造仪式感。

人才池结项制的优势在于容易批量制订培训计划和考察标准，培养机制可复制，容易把控。难点在于时间点和周期的选择，如果一期持续时间太长，新入职或新涌现的高潜人员就可能失去进入人才池的机会；如果持续时间太短，组织安排的成本会变高。

2.人才池循环机制

人才池常开不关，动态出入，每隔一定周期会选拔入池的人选，类似“铁打的营盘流水的兵”。大部分外资企业采用的就是这种模式，符合标准的人动态进入，达标出池；不合标准（如绩效下滑）就淘汰出池。如果能在淘汰后短期提升绩效，还能回到人才池；如果持续绩效没有改善，就不能回归。把入池、出池、二次入池的规则制定得相对详细、清晰。

这种机制下人才可以动态循环，但需要管理者敢用人、敢舍弃，不停地淘汰和补充。有些企业会担心，放入人才池的人才淘汰出来，会不会反而影响了员工的积极性。为了避免这样的情况，合理的机制约束和充分的沟通就显得格外重要。人才池运营时需要有清晰的目标、定期选拔的机制和标准、人才池中人员的持续评估、合理灵活的培养方式，以及严格的出池晋升机制。