自动不强是什么原因()

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 11271字

打造一支优秀的员工团队，最根本的是增强员工的责任心。但目前最令企业管理者头痛的是员工严重缺乏责任心。要想解决这一长期困扰企业发展的根本性问题，首先要找到员工缺乏责任心的病根。造成员工责任心缺失的原因很多，有员工自身的原因，也有企业管理方的原因。本文着重从企业管理方法的层面来诊断员工缺乏责任心的十大病根，找出这十大病根，才能对症下药，经营和提升员工的责任心。

01

管理者没有对责任的落实常抓不懈

在企业组织中，责任落实不力的一个很重要的原因就在于管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓：大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待人，严于律己，自己没有做好表率等。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈。

有人说，21世纪是责任落实的世纪。谁真正地将责任落到实处，谁就是赢家。“落实”虽然仅仅两个字，但却是字字千钧。不论是哪一级的管理者，都应当认真思考自身的责任，把责任真正落到实处。

身为一名企业的管理者，必须为企业的发展负责。我们要明确知道，企业的管理者应当担负起企业兴衰成败的责任，企业的管理者只有勇于负责，经常提高自己的领导能力，才能常抓不懈，落实责任。我们要认识到落实管理者责任的重要性，才能在实际中工作中勇于担当，为员工做出很好的表率，保证企业组织系统高效地运转。

20世纪70年代，在李·艾柯卡担任福特汽车公司总裁期间，虽然他的功绩卓著，但还是被董事长亨利·福特二世当做威胁家族事业的“眼中钉”。1978年7月13日，艾柯卡被亨利·福特二世赶出了福特汽车公司。

此时克莱斯勒汽车公司遇到了空前的危机，公司面临破产的边缘，急需有能力的人才来扭转亏损的局面。克莱斯勒公司董事长约翰·里卡多力邀艾柯卡加盟克莱斯勒公司。

在危难之中，从福特汽车公司退位的艾柯卡接过了克莱斯勒汽车公司董事长约翰·里卡多的聘书，走马接任了这个即将死亡的汽车巨人总裁的重担。

来到克莱斯勒公司后他才知道，实际情况比他想象中的要困难得多。他甚至有点后悔了，不过，他是一个具有强烈责任感的经理人，既然来了，他就下定决心担负起自己的责任，坚持不懈地落实好自己的责任，哪怕是背水一战。

为收拾这个烂摊子，艾柯卡开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作，经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点。

一是纪律松弛。基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系，财务管理一蹋糊涂。

三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。办起事来互相扯皮、踢皮球。

四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售，造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。

五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，到1979年年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。

针对这些弊端，艾柯卡立即着手采取了下列行动。

第一，下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总裁，先后革掉了33位副总裁，只留下经营和财务两位副总裁。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验又勤快的新员工入厂。

第二，改变公司的形象、作风和习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。

第三，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工的斗志。

第四，不惜一切代价（用1.5亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。

第五，向用户作出惊人的许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的用户，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有0.2％的人退车，而汽车销售厅里买车的人拥挤不堪。

第六，艾柯卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，还对管理层采取了10％的减薪策略，从而带动全体员工自动减薪，同仇敌忾，为战胜对手同舟共济，并让员工们理解到，如果不这样，公司将破产，大家都会失业。

艾柯卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终于在几年内使公司绝处逢生，呈现出一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈；1982年赢利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务；1983年赢利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢一空；1984年赢利24亿美元。艾柯卡立即举办新闻发布会，宣布克莱斯勒腾飞开始。艾柯卡成功了！

鉴于此，艾柯卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾柯卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”此时，甚至有很多美国人都想选举艾柯卡担任美国总统。

很明显，要是艾柯卡在知道克莱斯勒公司所面临的困难后，不愿意担负拯救克莱斯勒的重大责任，而是寻找借口退出这家公司，那他也就不会取得这么大的成就，更不会得到美国人的尊重。正是他敢于担当重任，才成就了艾柯卡传奇般的人生。

艾柯卡的事例告诉我们，身为管理者，你应该时刻记住：能完美落实责任的人才是真正有能力的人，企业永远需要这种优秀的能落实责任的管理者。勇于担当和落实责任的管理者，才会有执行力和号召力。

责任的落实应该成为管理者常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。

02

管理者的责任心不强

责任心是管理者最重要的素质。管理者的责任意识不增强，综合素质不提高，工作绩效就很难提升。对管理者本身而言，水平再高、能力再强，如果没有责任心，也必将一事无成。管理者责任心的增强，不仅是企业的要求，也是管理者成长的自身需求。

在很多企业里，员工缺乏责任心并不是因为其能力不够，或者综合素质差，而是由于企业领导者本身的责任心不强。

作为一个组织的领导者，不仅需要有较高的综合素质，而且还需要有很强的组织管理能力，但最重要、最需要的还是“责任心”，责任心才是一个管理者之根本。一个管理者是一个组织的灵魂人物，他的言行影响着全体员工，所以一个管理者有没有责任心，不仅仅是个人行为，他的决策不仅会直接影响整个团队，而且还会影响到全体员工的责任心。

红豆集团董事局主席周耀庭在全体干部会议上打了一个形象的比喻：一个部门就像一辆车，厂长、部长就是司机，如果司机一边开车，一边干自己的活，车就会出问题，乘客就会要求下车，最后还可能会翻车。周耀庭一直享有“企业思想家”美誉，他形象的比喻，很好地说明了作为一个管理者最关键的是责任心，不管他的能力有多强、学历有多高，如果没有责任心，开“车”的时候一心二用，不全神贯注，那么乘客也就是合作单位、客户、员工就会失去信心，最终“车”也会翻了。

如果一个管理者很有责任心，做事负责任，一切从企业部门利益出发，那么他的员工就不会轻易做有损集体利益的事，甚至会向领导学习，主动承担责任。反之，管理者责任心不强的企业通常会存在以下问题：员工工作主动性和积极性不高、责任心不强；大事做不来，小事不愿做；同事间沟通不畅，相互扯皮，做事不认真；员工忠诚度不高，频繁跳槽；企业制度很多，很少有人真正认真执行；工作完不成，喜欢找借口；等等。面对这些情况，如何增强管理者的责任心则成了企业发展过程中需要首先解决的问题。

企业管理者是企业的领导者、组织者和实践者，其工作责任心强不强、工作作风好不好，不仅直接影响一个企业的工作成效，而且事关企业发展稳定的大局。下面的故事就很好地说明了这个问题。

某家电制造公司曾发生过这样一起管理“事故”：三号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺钉掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新买。可是根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。

可是，问题又出现了。市内好几家五金商店都没有那种螺钉，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。

几天很快就过去了，采购员还在寻找那种螺钉，可是工厂却因为机器不能运转而停产。于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。

有人提议找生产机器的厂家或许能解决问题，直到这时候，技术科才想起找出机器生产商的电话号码，对方告诉采购员：“你们那个城市就有我们的分公司啊，你去那里看看，肯定有。”

半个小时后，那家分公司就派人送货来了，问题就此解决。然而在此之前，为了买那颗螺钉却花了近一个星期的时间，而这一个星期公司因停产损失了上百万元。

事后，公司总经理就这件事故特意开了一次会。按理，这次事故似乎不应该出现，从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么重大的损失，问题在哪里？问题在于公司的一些相关部门的管理者责任心不强，缺乏沟通。技术员在采购申请单上没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问。

这是一个因管理者责任心缺失而给企业造成巨大损失的典型案例。如果这个工厂的管理者都多一点责任心，相信这个问题在很短的时间内就能得到解决，也绝不会对企业的生产造成很大的影响。管理者责任心强，企业必会取得更大的经济效益，取得更长远的发展；管理者责任心弱，企业必定会遭受严重的经济损失，在发展过程中必定会受挫。

而在无数的组织之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为组织的管理者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的组织领导者？如果不是，是能力不足，还是工作的责任心不够？

古语云：“不患无策，只怕无心”。一个人的学识、能力、才华很重要，但缺乏责任心就不堪大用，管理者的责任心是他能否被使用和重用的基础。

所以，作为一个管理者应该自觉培养自己的责任意识，提高自己的责任心，负责任地做好每一项工作，从而体现自己的价值。

总之，企业应教育为先，领导带头，制度为本，与时俱进，加强责任建设，增强管理者的责任心。管理者都是负责任的管理者，则企业拥有一个负责任的团队，企业是一个负责任的企业，企业也就具备了做大做强的基础。

03

没有建立和完善企业领导干部问责制

一个组织或企业要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员的责任追究制度。问责机制说到底不是一个谁来问责的问题，是一个向谁问责的问题。

问责制是和责任密不可分的，它的逻辑基础就是有责任就必须被落实，只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。

合理的问责制的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任感和危机感，促成所有人员认真自觉地落实责任。

在很多管理机构里，由于缺少相关的问责机制，很多管理者遇到事情的态度往往就是“事不关己，高高挂起”。明哲保身，推卸责任，委过于人，是许多管理者的心理常态。因此，建立和完善企业领导干部问责制是构建强大落实力的最有力保障。

海尔强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任，不回避矛盾，不逃避责任。

针对某些中层干部工作老是不到位，张瑞敏给他们讲了这样一个故事：

从前有一个经营地毯的阿拉伯商人，对自己地毯店的外表陈设十分上心。他每天总要在店内四处巡视，看看有没有什么不熨帖的地方，如果有的话赶紧纠正。一天，他照例巡视店面，意外地看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就上前用脚将它弄平；可过了一会儿，别处又隆起一块，他再次去弄平；然而，似乎有什么东西在专门和他作对，隆起接连在不同的地方出现，他不停地去弄，可总有新的地方隆起。一气之下，阿拉伯商人干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。

这个故事的寓意是说：企业遇到问题，绝不能“头痛医头，脚痛医脚”，更好的解决办法是“掀起地毯的一角”，“鼓起一块，弄平一块”只会加剧企业的失败。而要做到这一点，干部就必须承担责任。

1995年，海尔集团某公司公布了一则处理意见：某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因此被罚款50元。

这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格产品流入市场？这些问题，究竟该由谁来负责？海尔管理层进而认为：这位质检员所犯错误的背后，还存在着更大的隐患，错误的产生，并非单纯的个人能力问题，而是体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。

《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“某某的上级应负什么责任。”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。

洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。该负责人自罚了300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此，也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则——80/20原则，即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20％，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。如何真正做到通过20％来管理80％呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80％的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密“监控”。

1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”罚款50元。

在海尔，企业的管理层干部每天都必须制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。他遵循的是80/20原则：企业中占人数20％的干部负有80％的责任。这样，金字塔式的管理结构和责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。在海尔出现了问题主要是批评干部，这是海尔批评人的特点。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。

在一个复杂而庞大的系统里，领导人不可能了解所有的一切。他必须通过那20％少数管理人员来管理和掌控80％的大多数工作人员。假如各级管理人员互相推诿，那么，也就意味着这个系统出了任何问题都难以问责。难以问责，也就意味着无法掌控生产，整个系统的管理也必然是无效的。因此，也只有保持这种严格20％的人承担80％的责任的问责制和“株连制”，才能使各级管理人员始终保持对下属的严密“监控”，保证整个系统的高效运转。

许多企业都树立了“员工出错领导负责，下级出错上级受罚”的基本理念。比如，广州南方高科有限公司就制定了一个部门首长问责制，南方高科有限公司副董事长、总裁陈震说：“企业的责任心建立不起来，就得制定相应的措施，不是跟员工讲“责任心”这三个字，他就可以具备责任心的。所以我们设计了一个部门首长问责制，说得不好听，有点像中国古代的‘连坐’制，员工出错，领导问责。

我们有一套专门的系统审核方法，可以看出部门的问题哪些会影响到公司的整体。员工出了错，就把这个程序启动起来，开始评估。当事人有一个直接责任，直接主管要承担责任，主管的副总裁也要承担责任。采取这种做法以后，管理者会首先注意到自己的责任。

在这个条例还没有被正式推行的时候，制造中心有几个工人偷手机，这个事情是非常重大的。处理时工人不但赔偿损失而且还被炒掉，这是毫无疑问的。事情不是在这里就完了，管理者也要承担相应的责任。首先是我自己要被罚款，罚得最多；分管的副总裁要被罚款，生产中心的总经理要被罚款，牵涉的几个部门全部被罚款。最近又有一个这样的事情，一个R&D的项目，按照ISO9000的要求是相关文件从一个部门传递到另一个部门，需要正式的签字，因为一生产就是上万件产品，需要几十万元的资金。在R&D还没有确认这个事情的时候，采购方面就已经下了订单，结果造成损失。相关部门自己主动提出要启动程序，承担他的责任。经过这一两件事情以后，整个公司也都非常清楚自己的权责在哪里，出现问题了应该怎样处理。”

管理专家刘晖在《企业管理中引入“问责制”的意义》一文中说：

“企业引入问责制，对建立现代企业制度、提高各级管理者的责任感、强化企业的全面管理，是十分有益的。

首先，企业管理引入问责制，将使企业管理更加科学化、规范化、透明化，更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员备感肩负责任的重大，从而更加兢兢业业地努力工作，无论是厂长经理负责制，还是职业经理人，都会努力避免失误的发生、损失的发生、亏损的发生，为企业、股东、职工谋求最大利益。

其次，企业引入问责制是企业建立现代企业制度的重要保障，实现管理的制度化。可以利用“问责制”这支“铁手腕”，切实改变管理者的工作作风，增强责任感，不仅要重视结果，还要重视过程；不仅追求经济效益，还要追求社会效益；不仅要看说得怎么样，更要看干得怎么样，从而以健全的规章制度为现代化企业制度的建立和发展保驾护航。

最后，企业引入问责制，可以促使企业建立并强化“硬管理”与“软管理”：“硬管理”就是要建立健全企业规章制度，明晰权责，奖惩分明，杜绝推诿扯皮现象；“软管理”就是积极营造推行问责制的氛围，将企业利益与职工利益结合起来，引导职工关心企业发展，维护自身利益，共同实施企业发展大计。”

04

管理者的自律性不好，成了员工的坏榜样

人的一切思想、意愿等，最终都表现于行为。而一个人有什么样的行为，其决定权不是操纵在别人手中，而是操纵在自己的手中。自己是自己行为的控制者。正确的控制行为靠什么？靠的就是自律。

什么是自律？自律就是治理自我、管理自我、控制自我和约束自我。一个能够自律的人，即能做到控制自己的行为、支配自己的行为，使自身的一切举止都在自己的控制之下。

那些能够自律的人，可以控制自己的行为，就能够掌握自己的命运；那些缺乏自律的人，不能控制自己的行为，就只能被命运所捉弄。

作为一个管理者，靠什么影响员工？唯有靠自律能力。

管理者的榜样作用在激发员工工作责任心方面起到很关键的作用。

管理者的自律性很重要，不论级别大小，公司中高级管理人员同样是公司的一员，同样应该遵守公司的规章制度。如果以各种理由搪塞自己的违规情况，则必然导致员工丧失基本的责任心，其负面影响不言而喻。

管理者的工作习惯和自我约束力，将会起到表率作用，对下属的行为产生十分重要的影响。如果一个领导者工作松散，经常无故迟到，工作时间私人电话一个接一个，工作过程中又不踏实，总是左顾右盼，那么他的部门就很难管理好，工作自然就会搞得一塌糊涂。

张海成为公司的一位分公司的经理之后，觉得自己应该要好好地轻松一下，这么多年来，自己的一腔热血全部洒在了工作中，吃过很多苦，也受过很多累，放松一下心情不为过吧。

以往是遵照公司的规章制度，按上司的吩咐去办事，公司规定不准迟到、早退，他就从来不迟到、不早退。如今自己是经理了，公司的制度应该是用来规范手下200多名员工的，他可以享受特权代遇了。从此，他不再按时上班，没到下班时间人就不见了踪影，在办公室里想唱就唱、想睡就睡，俨然一个天高皇帝远的“土皇上”。

他这一松松散散的模样，很快就被手下的员工仿效。

最近，公司的业绩不断下滑，几笔大业务都由于疏忽赔了很多钱，这引起了张海的注意。那天，他随手翻了下考勤簿，才发现公司里几乎每人都迟到过，办公桌上的东西也乱七八糟地堆放着，他漫不经心地从他们的办公桌走过，发现有的人在电脑上打游戏，有的人跟网友聊天，这哪像个上班的样子啊，他们此前可都是公司的优秀员工呀！怎么现在都变成这个样子？

张海一时陷入了困境，不知道是什么原因造成的这种局面。于是他到一家管理咨询机构去寻求帮助，结果咨询人员告诉他说：“作为管理者，你的自律性不好，成了员工的坏榜样。作为管理者，要起到表率作用。领导者作为公司的灵魂人物，是全体下属学习和效法的榜样，因此，领导者一定要时刻注意自己的一言一行，避免造成负面影响。此外，你要严格要求自己，在任何细节上都不能疏忽，一些生活中的习惯不能带到办公室和工作中，严格区分工作时间和生活时间，以及工作行为和个人行为，做到公私分明。”

“其身不正，虽令不从。”意思是说，那些自身不正的领导、老师或家长，即使三令五申，下属、学生和孩子也不会听他的。

律人律己，指按照一定的道德原则规范、指导、约束自己和他人，从广义上讲，是按照一定的规章、制度、条例、法令、守则、纪律等规范他人和自己的言行。中国自古就讲律人律己。《韩非子·难四》中说：“五伯兼并，而以桓律人，则是皆无贞廉也。”清魏源在《默觚下·治篇一》中说：“君子以细行律身，不以细行取人。”

律人律己是培养道德品质，形成良好社会道德风尚的重要方式。律己是基础，律人是律己的发展。不律己，无以律人；要律人，必先律己。

管理者一定要知道律人必先律己，“己不正，焉能正人”。要正确处理好律人与律己、律内与律外、律上与律下的关系。要做到“五先”：要求别人遵守的自己先遵守，要求别人做到的自己先做到，要求别人提倡的自己先提倡，要求别人管好的自己先管好，要求别人不干的自己先不干，真正做到对己清正、对人公正、对内严格、对外平等，做自律的带头人。

律己是一种力量。古往今来，凡干出了一番事业，在青史上留下了不朽名字的杰出人物，大多离不开“律己”二字。领导者威信树立的关键在于律己，只有律己才能更好地律人。

凡是担任领导职务的人，都负有双重责任，即律人与律己。而落实好这份责任，核心是律人必先律己。

律人先律己，领导者自己能够以身作则，做好表率，下属就愿意跟随你。

联想集团在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百亿元的大企业，成了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做是民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

联想集团有一个延续了十几年的规定，就是无论是谁，开会迟到要罚站一分钟。可是刚刚制定这个规矩后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的老上级就迟到了。这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不出来的矛盾。最后，他还是对老领导说：“你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站5分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有人都忙，都有理由迟到。”

联想集团公司一次召开高层领导人会议，不巧，柳传志参加会议时电梯出了故障，被困在了电梯里，他拼命敲门，叫人请假，可周围没人。最终他到达会场时已经晚了几分钟。看到同志们都按时到达会议室，柳传志什么都没有解释，照样自觉接受罚站。

开会迟到了，就要罚站一分种，这是联想集团公司定下的规矩，联想集团公司每一位员工都要执行，作为公司董事局主席，也就是“一把手”的柳传志当然也不例外。

如果柳传志认为自己是“一把手”，耍点小赖，不站了，估计没有人说什么，因为“一把手”总是日理万机，比一般员工要忙得多，由于特殊原因迟到一小会儿怕什么，何足挂齿！但是，柳传志没有搞特权，也没有解释理由，而是按照公司里的制度：罚站！

柳传志身先士卒做“表率”，令人感动，深刻地影响着联想集团的每一个人。

作为企业的领导者，柳传志做到了以身作则，律人先律己；而作为政府机关的领导者和人民的公务员，也应该时时处处做到以身作则，律人先律己，才能取得群众的信赖和认可。

“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。

领导者作为公司的灵魂人物，是全体下属学习和效法的榜样，要时刻注意自己道德品质的修养，提高自己的人格魅力，规范自己的一言一行，只有这样，才能得到下属的认可和拥戴。

05

制度的缺陷导致责任的缺失

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验：他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把车顶打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期仍安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。

以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生并逐渐猖獗。

“破窗效应”告诉我们这样一个道理：一个小小的错误得不到制止和纠正，就会鼓励其他人犯同样的错误甚至更多的人去犯更大的错误，同样从众心理和麻木不仁也是对管理秩序的破坏。例如，组织制度上出现了“破窗”，员工就会想办法去钻这些空子，从而形成不良的风气。

一个制度如果出现纰漏，而没有被弥补，将会带来更多的仿效者，从而导致整个制度的崩溃，社会如此，生活如此，企业也如此。管理者要善于发现制度的漏洞，并及时更正过来，这样才能做好管理，以提升员工的责任心。

在《红楼梦》中，宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府内大办丧事，每天吊唁的人鱼贯而来，里里外外事务繁忙，急需一位有管理才能的人帮忙料理，贾蓉的父亲贾珍请王熙凤来料理宁国府。

王熙凤到宁国府后就瞅准了宁国府的五大弊端：“一是人口混杂，遗失东西；二是事无专管，临时推诿；三是需用过费，滥支冒领；四是任无大小，苦乐不均；五是家人豪纵，有脸者不能约束，无脸者不能上进。”这真是目光敏锐、一针见血，对问题有天生的敏感。

于是，她对症下药，大刀阔斧地进行了治理整顿，由于时间紧，任务重，她第一件事就是建立了人事管理制度。每个人都有事做，各负其责，互不推诿，谁干什么，谁有什么责任，谁去检查，干得不好怎么处理，清清楚楚，有条不紊。接着，王熙凤又建立了考勤制度和物品管理制度。规定了什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示，某人管某处，某人领某物，弄得十分清楚。做到事有人办，物有人管，活有人干，各司其职，忙而不乱。由于建立了人事、考勤和物资等管理制度，避免了原来宁国府中管理的无头绪、忙乱、推诿、偷闲等弊端。

王熙凤的管理故事给我们这样的启示：不能把责任落实细分到每个部门、每个人身上的制度是有严重缺陷的制度，正是这样的缺陷导致了员工责任心的丢失和管理的混乱。规章制度责任明确才能激起员工不可推卸的责任感，促使员工自觉落实责任。

因此，企业在制定规章制度时，非常有必要认真仔细地对所有部门、单位的职责分工进行尽可能明确、细致地设计描述，清晰界定各个部门、单位和个人的职责，并根据企业发展的实际情况进行合理调整。只有这样，才能防范企业经营管理中的“蚁穴”，确保企业健康长期发展。