我们公司今年扩大了生产规模，多了十几个中基层管理的岗位出来，老板说公司那么多优秀的老员工，这批管理者可以从他们中提拔起来。他们对公司有忠诚度，认可企业文化也有熟练的操作技巧，基层管理岗位用老员工利于工作的开展，也能激励他们更有干劲。想问下老师，内部竞聘的流程是怎样的，在竞聘的过程中要特别注意哪些方面呢？

以始为终做内部竞聘，讲究过程

——内部竞聘选的是什么

学习思维：

1、组织竞聘要从目的出发，从能力到过程的全盘思维，才能让我们的选拨有着人可选，选的人有能力可匹配。

2、组织竞聘重在能力与素质的前后标准明确，而落地有用的关键在于薪酬福利的前后落地。

学习内容：

一、一个正确的竞聘组织，首在将“题目”说清楚。——明确岗位要求与标准。

读书的时候，很多人一看标题就立马按自己所想开始动笔写作文。最后作文可能是个0分作文一。这是严重跑题了。

而很多企业同样存在这样的问题，选个那么厉害的员工来当领导，最后团队业务没有搞起来，连他自己的业务也被做成了三流。这其实是同样在选择领导的时候没有与管理要求对标，给“跑题”了。

当然这样的跑题现象，有的确实是考生没有看懂题目的问题。但同样，有可能是我们的题目给出得有点含糊让人给误会了。

正如一个人说话一样。

我们要讲话，大部分时候都是不自觉的就用自己擅长的家乡话给讲了出来。到后来看对方不懂你说的，才想起该用普通话来讲。

所以，做沟通，曾经我在在《再学高效部门的沟通与协调》一文中，说过：

做沟通我们一定要学会解码。一个是会将别人告诉自己的进行解码，搞清楚他的本意是什么。 再是要将自己想说的内容，按对方的习惯进行解码（用对方的熟悉的语言说出来）。对方才能领悟得更为清楚。

而要组织一个内部竞聘。我们同样要将自己所组织的岗位与需求要表达清楚。

这个岗位是干什么的，负责哪些业务，有着什么权限，要求哪种标准，需要哪些能力，达到哪个级别。

这其实与我们对外的招聘启事没有什么区别。只有我们明确，别人才能匹配明确。

而这其中就包括：

我们要选拔的是带队主攻业务做将军的，还是侧重团队管理做元帅的。前者将业务技能放在前面，后者将团队管理放在前面。这样我们才能避免出现“上错花轿嫁错朗”的不能承受之痛。不要将希望放在“嫁对郎”的运气上。

二、组织竞聘的流程从来都是计划与行动相匹配。——培育与发掘并行。

上面讲了内部竞聘流程的第一步，那就是对岗位有关的公示内容要明确。

那么，现在说流程的第二步：提前做好竞聘的公示通知

在企业的组织战略中，在明确知道需要增加岗位及相应人员，并且明确要在内部搞定的时候，我们要做的就是至少提前1个月左右将条件公布出去。告诉他们，现在有十几个机会升官发财的在等着大家来领，这个机会需要承担的责任是什么，至少需要什么能力和知识水平。如果你觉得能，你就来。（当然如果你的组织完全是偶然想，起马上就要落实，这样的业务过于感性，还是算了吧。）

都说不打无准备的仗。无论是企业业务的扩张，还是员工能力的发掘，都是必须要一个过程的。

要知道，我们要的是能承担责任，解决问题的人。而不是抓壮丁的充个数。

因此，给企业有时间去完善岗位责任与能力要求，给员工以时间去组织自己的能力要素。

而在此的同时，我们必须要搞清楚一件事：

现在搞内部竞聘的，他们大多数还没有做过现在的需求岗位的领导。代表着他们没有经验。

而当领导，不能只靠一腔热血，也不能只靠一时的选择。毕竟，内部只有这么大一个被围墙所包围的区域，他不是企业外面的天空无限。因此，估计大部分来竞聘的都会有这样那样的不合乎任职标准的地方。

这要如何解决，这就是竞聘流程的第三步：临阵磨枪的能力组合提升行动。（这点很重要，特别是内聘目标较多的时候）

一是明确人选的基本标准。——业务与思维相对较好。

在生产制造企业的中基层领导岗位，其实就如部队的兵头将尾的班排长。主要面对业务技能的攻伐，是业务攻坚的领队与示范作用为主，团队建设为辅。

那么在部队是怎样选择预提班长的呢？

其实标准也很简单：技能好，而又想带队伍的一二年军龄战士。他们有着较稳定的军事技能，有着一定变通前卫的思维，还有着敢冲敢想敢冒头的干劲。

而在我们的企业，要选择的对象其实也同样是这些工龄不很老，业务相对好，思维敢于巧的员工。

二是做好基本领队技能的培训与夯实业务关键点。——做好能力准备。

看起来适合当兵头将尾的人，不一定就真的可以做兵头将尾。一个“综合表现的看起来”往往只是一种资格，是一个敲门砖。

而在部队上会有两个层次的做法：一个是在连队上去选择优秀的战士，接下来就是到教导队去参与预提班长集训，对于带兵常识，教练技能，自身业务都有着一定的培训，考核合格发给预提班长集训合格证明。回到连队就具有真正的任职班长的资格了。（当然也同样有没有集训直接任命为班长的优秀战士）

因此，对于我们有意向的员工，要想提升他们更为适合所发布岗位的综合需求。我们还需要做两件事：一个是让这些有志于此的人去自行梳理自己的能力与知识体系，是否匹配我们发布的岗位需求。另一个是要主动帮助他们醒悟与梳理能力与知识体系。

因此，做一些类似于预提干部的培训或者各层次的领导在各种机会下都对这些意向人员进行培育与点拨，就是我们必须要做的能力准备。

三、竞聘的组织实施，自然需要细致与周到。——从评价到论证的进行。

做一个竞聘，其过程不说是过五关斩六将，至少还是要有个资格、能力到论证的过程。

因此，在做好上述的三个竞聘的铺垫工作以后，将进入竞聘组织的第四、五、六步。

第四步：正式组织启动竞聘活动。——要有周密的计划。

任何一个项目的启动，都一定要有个章程。如果企业有着内部竞聘管理制度，按制度就行了。如果没有自然就需要一个竞聘的实施计划。

这其中一定要注意几个内容：

◆明确岗位职责标准及对应的候选对象要求、设立竞聘组织团队（是做竞聘活动组织与实施的可以吹风时就设立）、确立评价团队（总经理及岗位对于的相关领导组成专家组）。

◆针对竞聘项目的专业知识技能及人员素质两个方面的笔试、实操及论辩等结构化内容及答案分值标准。

◆做好竞聘报名、测试评估、成绩统计等表单的准备，做好给评委专家团的岗位说明书、竞聘题目及分值参考答案等资料。当然相应的负责人员也是要匹配安排到位。

◆做好实操现场、理论现场、论辩现场的准备与服务。

◆评选的项目要清晰。工作表现情况、工作开展计划、语音表达能力、领悟反应能力、专业知识、工作经验、进取心和工作态度、服务意识、专业技术、沟通协调能力和亲和力都是需要的。

第五步：实施竞聘时的严肃性与领导出面。——要有仪式的尊重感。

一个严肃及重要的问题，自然需要有份量的人物才能体现其价值与重要性。因此，请领导参与并组织一场启动仪式。对于专家团下聘书或者正式通知。这些都是必要的。

而在实施过程中，每个环节都必须要有着对应专业、权威的专家或者领导坐镇。展示进程的公平与权威。

当然，对于实操与理论的测试相对要简单一些。但在进行论辩的相关内容时，却一定要将流程给候选人与专家们搞清楚。具体如下图就基本可以了。

借用于网络

第六步：自然就是竞聘结果的公示与试任用期的评估。

一场竞聘，其实就如外部招聘是一样的。对于竞聘的结果一定要进行公示并征求意见一至七天。表示竞聘的民主性。对于意见不大的就可以进行试任用了。

而在试任用期要做好定期汇报与跟踪指导。只有在扶上马后，送上一程的帮助适应下，才能让一名准领导，可能真正的适应领导的岗位。

在试用期结束时，再组织原班专家团，对于新任领导的试用考核期进行领导任用评价。评价结果优秀、良好、合格、勉强及不合格进行区分。对于勉强的可以进行培训再议。

不合格的自然就只有回原岗位了。只是对于此类业务人才，我们一定要注意其任用心理。不要上得下不得，反而造成优秀业务人员的流失。这也是为什么在前期铺垫工作中一定要做好选择与吹风的道理。

当然对于匹配的薪酬福利待遇，也是要在竞聘之前要针对不同的岗位是要明确到位的。而在任用后也是一定要落实到位的。否则就让人失去了动力。

小结：

做内部竞聘，重在匹配岗位的能力的发掘。

而做竞聘的实施重在内容的明确、细致与分值标准的合理。只有前后一致，才能有竞聘与任后的公平一致。这是公信力的前提。