整编 / 龚向新

内容来源 / 《小公司怎么办》中文版

全文共6374字，需要28分钟阅读

1月27日，一名程序员在Reddit平台宣告自己创业失败，并将产品的代码开源，希望能供人所需。但蹊跷的是，他只字未提公司运营方面的教训与反思，甚至连一句感慨也未流出。创业失败后，为何只留下冷冷的代码和托管地址？

实际上，他恰是《小公司怎么办》所定义的那一类创业者：饱受创业冲动之灾的技术人员。格伯在书中说，创业者并非都是企业家，有时他只是租了一间办公室，就像理发师开了理发店、音乐家开了琴行。

格伯用自己37年运营公司的成功经验，以及对全世界数以千计、各个领域创业者的指导案例分析，指出能活过初创期的小公司，往往创始人要具备三种商业人格，而懂技术只是其中一种，同时格伯通过大量数据发现：对初创企业而言，五年内只有不到20%幸存率，同时在下一个五年中，这个概率保持不变。

所以无论是从0到1，还是从0.5到1，其生存考验都同样严苛。尤其在的后疫情时代，小公司还面临着比以往更具挑战的营商环境，比如现金流紧缺、业务量锐减、服务场景封锁，以及海内外合作伙伴的往来困难。

虽然有外部力量为小微企业纾困，比如贷款支持、延期缴税，甚至还倡导过减租，但更重要的还是小公司自己的造血能力，以及“抗疫型运营”的正确策略。

这些能为疫情下小公司续命，甚至立命的智慧，格伯都在《小公司怎么办》中层层进行了剖析，他用这本已畅销25年的商业经典，为你“溶解”创业初期的认知迷思和盲点，不仅包含三种商业人格，还有7大运营规划设计。

你能合理协同身上的3种商业人格吗？如何让你的公司血槽更深，防线更稳？创业者的认知局限是如何阻碍企业发展的？7个可供复制、屡经验证的发展规划怎么完成？

以下硬核分享内容，来自小企业教父迈克尔·格伯的力作《小公司怎么办》，面对变幻无间的疫情商业世界，我们是时候和他来一次思想碰撞了，听他讲讲如何让婴儿期的企业经受住考验，我们如何引其智慧的光，温暖自己的征途。

3种商业人格，如何均衡占比？

格伯曾与全世界数以千计的创业者对话，遍及145个国家、29种语言，以及118所大学。他自身也是“格伯企业发展公司”的创始人，他基于丰富的案例研究和创业经验，在《小公司怎么办》的第一部分就讲述了创业者必备的三重身份：企业家、经理人、技术人员。

格伯认为，要合理均衡三种角色在自己身上的占比，并根据企业发展阶段，调试他们的比重，让企业一直是内核良性的价值体。我们先来一睹他介绍的三类人格特质。

格伯这样定义企业家身份：“他远见卓识，是一位梦想家，是推动人类活动的动力之源，他是促成变革的催化剂。在科学领域，这种企业家人格会在最抽象、最不现实的领域有所作为，比如粒子物理学、基础数学、天文学等。在艺术领域，他常会在曲高和寡的先锋艺术圈有所作为。企业家就是新世界的缔造者，就像希尔斯·罗巴克、亨利·福特、IMB创始人汤姆·沃森一样，他们都懂得洞悉或创造新市场。”

经理人与企业家相比，明显发生了认知“降维”，但却是企业有机体的核心部件：“经理型人格务实肯干，更注重秩序和KPI。他就是那个把零散一地的工具，按顺序重新挂上墙的人。与企业家不同的是，前者疯狂求变，后者力求维系；前者总是发现机遇，后者总是洞察问题。经理人把一切治理得整齐有序，企业家则是创造了这一切。”

简言之，经理人是企业家的同行者，负责将零落四处的梦想碎片，仔细组合，拼装成一个完整的生命体。两者一个负责创造，一个负责整合。

最后是第三重身份：技术人员。这是很多小微创业者最容易误入的身份。格伯这样描述他们：“技术人员就是做事的人。他们认为，事情不能靠想象，要实打实做出来。对他们而言，思考不会带来太多效益，除非是思考手头的工作任务，这样下去的结果就是，他们对所有高瞻远瞩的理念或者抽象的概念，都心存怀疑。”

在格伯的语境中，技术人员只看眼前的三分地：“在他们心中，所有理念都应该去除浮夸，被归结为指导实践的方法论，不要做空想家。”

如果企业家活在未来，那么技术人员就是活在当下，在他们的思维方式中，异想天开比不上付诸行动，企业规模的壮大背后，都是一步步勤扒苦干得来的。

归纳完三种身份的特质不难发现，每个人都能切换不同的模式：企业家、经理人、技术人员。作为创业者或者任何一名有抱负的人，若将三种人格模式平衡应用，就会升级自己的品质与能力，用格伯的话说就是：“能力超群、卓越不凡的个体。”

但根据格伯过去多年对小微企业的考察，他发现“能平衡三种角色的创业者寥寥无几，只有10%的企业家、20%的经理人，其他70%的成分都是技术人员”，他进一步指出这种状况可能导致的后果：

“如果只存有企业家身份，没有经理人维持秩序、没有技术人员付诸实践，企业很可能功亏一篑。而由经理人思维主导的企业，若缺少其他两者发挥关键作用，就会反复把一切置于灰盒测试中，不断检测内部系统，错失市场良机。最后，如果企业由技术人员主导，没有企业家引领指路，没有经理人监督管理，技术人员会工作到最后一刻，直到倒下，第二天醒来更加努力、再倒下...等最终意识到问题时，为时已晚，别人早已经过他的商店跑出了一条高速公路”。

至此，我们已经认知到三个角色的特质与原理，但是作为创业者，应该如何审视自身，进而合理均衡不同人格的占比呢？

企业发展的三个阶段

格伯将企业发展分为三个时期：起步期、成长期、成熟期。作为创业者，他认为每个阶段都应调试自己的身份定位，在企业家、经理人、技术人员三个角色中，合理分配自己的时间与精力占比。

比如在企业起步期，格伯认为可以先从“技术人员”这个身份入手，去逐步抽离“履行职责”的认知惯性，继而再过度成企业家的身份与格局。

他在书中写道：“创业一开始，对于经营你没有太多要问的，你已经习惯履行职责。所以在起步阶段，你丝毫不吝啬自己的时间，企业总有做不完的工作，只要是必要的工作，你都不遗余力。”

甚至在你专业领域之外的事情，你也要应对有度：“你所从事的工作，除了你深谙其道的那些，还有一些是你根本不了解的。除了设计产品，你还要负责采购、销售和运输。在起步期间，你必须是一位杂耍高手，让所有的球都在空中不断运转。”

这样过了一阵子后，公司会来到走向“成长阶段”的过渡带，在需要冲破、变革的关键节点上，技术人员要转化成企业主，不要陷入“企业运作就是各种内部工作的总和”的误区中。

“之前你是从下向上看世界，现在你的视角要调整为从上至下。不要再被战术性的工作持续消耗，你要诱导出企业家人格，给予时间培育他，并开始打开战略与格局。此外你还要支持经理型人格，以便制定完善的秩序，把你的视野落到实处。”

做好以上人格孵化，企业将朝向下一个阶段进发，格伯还设定了一种用以判断的标识：当你决定寻求外界帮助时，企业的生命周期就进入了成长期。

这里提及的帮助指的就是“技术支持”。当创业者成功蜕变，界定了更长远的格局后，超负荷的内部工作需要释放，这些技术支持人员往往与创业者互补，也即“精通销售的企业主会寻找了解生产的人，精通生产的企业主会寻找销售人员。”

当你集齐了财务、销售、生产等各类人才后，自己的技术人员角色终于进入休眠，经理人或企业主的角色进一步强化。但是对一个新手创业者而言，格伯在此阶段额外有个忠告：当有一群人帮助你料理大小事务，会让你短暂进入一种舒适区，这时很容易发生弃权管理的现象，应避开舒适区的陷阱，做到赋权管理。

到了这一阶段，创业者既要是一名操盘者，负责资金或业务上的应急备案，也真正成为了一名掌舵人，因为在外界的变化无间面前，他需要不断塑造、设计、融合，用格伯的话说就是“形成独具特色的蓝图。”

如果企业能够合理走好每一步，验证出蓝图的可行性，最终得以幸存，就会迈向下一个具备荣光的阶段：成熟期。在这个段位的“俱乐部”中，到处可见麦当劳、联邦快递等巨头，对于这些成熟企业的成功原理，格伯结合IBM创始人的一次专访，总结了三个原因;

1.在企业创立之初，对于未来企业成型后的样子，就有清晰的构想。

2.有了构想后会不断自问：要达成目标需要做哪些事，并设计清晰的行动路线图。

3.马上行动起来。

总结而言就是：高瞻远瞩的同时，注重以终为始；很多大公司还是小公司时，就已经为自己铺设了足够远的想象力轨道，然后在不断调试的规划中，稳步实现目标。格伯在此章最后也总结道：“一家伟大企业的秘诀，就在于企业的形象、运作方式，以及实现目标时的行事规划。”

实际上，关于形象、运作，以及目标设定，恰是企业初创阶段就应想通的地方，这也是能步入成熟期的大前提。

排查7大创业思维中的“木马”

《小公司怎么办》的最后一部分，讲述了7条企业发展规划。对于成熟期的公司，面对这些规划也许更多是重温和复习，而对于“婴儿期”的创业者，可能将是一次思维“杀毒”，能够助其快速排查创业思考中的“木马”。

排查点一：首要目标的设定

在格伯的讲述中，设立首要目标就是像刚刚提及的IBM那样，从公司创立之初就有成熟期的美好蓝图，甚至要高度的具象化，知道为了达到目的需要做什么。他用连续反问的方式进行了提点，其实这些反问也适合于每个人的人生规划。

“如果不知道目标是什么，又如何采取行动？对于期待的结果没有清晰的构想，如果没有，那么如何能够实现改变？又如何知道第一步该做什么？又如何知道目前处于哪个阶段？没有首要目标，这些问题永远没有答案。”

格伯还进一步指出两种不同类型的创业者，以便阐释首要目标的重要性：“伟大的人和凡夫俗子的区别就是，前者积极地构建生活，而后者却为生活所框，被动地等待命运下一步的安排。前者用心主动地创造，后者则是在偶然性中生活。”

所以在创业之初，可以先大量进行思考，我到底想要一家什么样的企业，用终局牵引每一步行动。“愿景将赋予企业活力，赋予创业者能量。”格伯说。

排查点二：战略目标的设定

战略目标是为了实现首要目标而存在，是愿景清单下面所罗列的行动指南，也即“企业到底怎么做，才能帮助你实现首要目标，通过想象公司进入成熟期后的样子，逆向推测要采取哪些行动。”

如果说首要目标构建了一个想象空间，那么战略目标就是为了填充它。前者是为了决定终局，后者是企业发展模式。格伯认为，设定战略目标要包含几个维度：企业收入总额（保证运转）、值得追求的市场机会（消费者需求）、产品附加值（理性需求+感性需求）、客户画像（谁在购买我的产品）、其他具体问题（什么时候上新？销售地域范围本地还是全国？批发还是零售？）。

排查点三：组织策略的设定

任何一家公司都有等级制度，这也是企业内部井然有序的基础。在格伯的考察经验中，许多小公司面对这个问题时会反驳：我们不过是一家小公司，不需要那些组织结构图，我们只要更优秀的员工。

但格伯马上就指出其弊端，认为这叫做“围绕人的主观因素进行组织”，“很多小企业的人事安排，都围绕员工个人的主观因素而不是功能进行的，如果不按职责分配，往往会造成一片混乱。解决之道就是设计组织结构图，否则内部的混乱、纷争、矛盾就会成家常便饭。”

组织结构图的意义就是，让发展方向、企业宗旨和企业风格相互掣肘，让各部分联系紧密、理性运作。格伯认为不要等公司大了再去做，从起步之日就应清晰规划。

排查点四：管理策略的设定

格伯认为，员工的不确定性会使你焦头烂额，所以要建立一套管理机制，这套机制对人的依赖性越小，其自动化程度就越高。格伯在书中讲述自己在某家酒店的见闻，来说明机制的重要性。

“进入房间，炉子里的橡木早已备好，用以引火的纸卷整齐的码放一旁，还有一盒优雅的火柴；感到肚子饥饿，发现服务台在我登记入住时就为我订了餐桌，一路上还有指示餐厅的路标；回去房间的路上夜更深了，惊喜的是沿途的灯光也随之调亮很多；房间中的炉火已经被人点起，温度刚刚好，床头还有一块薄荷糖、一杯白兰地；第二早上，定时咖啡机已为我煮好咖啡，并且咖啡的牌子是昨晚在用餐时，服务生随口询问我的那款。”

格伯为这家酒店的服务感到叹服，他认为一切都极具条理，包括每名服务人员、每次用心的服务。组织中的每个人都在某种机制下，发挥各自的职责，甚至一切都是自动的模式，这背后正是成熟机制的价值，也是管理者的智慧所在。

排查点五：人事策略的设定

在格伯过去与小公司创始者的对话中，还常见一种人事策略中的“木马”，“他们提问说，如何才能让员工按我的意愿行事？我回答说，你不可能做到。”

格伯接着提供了正确的解决方案，也就是著名的“游戏行动框架”。他的观点可以总结成：主动工作、热情十足的人，不是因为创业者本身而振奋，而是创业者设计了一个清晰的行动框架，提供了一场需要有人参与的游戏，而游戏规则就是创业者对这个世界的看法，如果他是积极的，企业也会反映这种积极乐观的态度。换句话说，员工在多大程度上“按你的意愿行事”，决定于他们在多大程度上买你的账，接受你的游戏规则。

格伯还是拿刚刚那家酒店举例，他采访了那里的经理人，并总结出这家酒店的“游戏原理”。首先这个游戏基于一个逻辑：大部分人没有得到他们想要的东西，工作、家庭、地位等等，政府没能满足他们，最重要的是，他们单靠自己也是难以完成的。

此外，大部分人的生活都缺失了目标、价值观、我们借以衡量生活是否有意义的标准。所以总结就是，我们缺失的就是一个值得参与的“游戏”，而这个游戏可以在某个集体找到，这里有目标、有秩序、有意义，并且通过让住客满意，让员工找到自身的价值归属。

所以这就不难理解，这家酒店员工的敬业背后，不仅仅是依赖经济利益的支撑，还依赖于道德因素的支撑，依赖于酒店的信条、世界观和梦想。说到这里，我们是不是也想到一本餐饮界的知名书籍？没错那就是《海底捞你学不会》，但海底捞的一些人事策略，早在1996年就被格伯发掘出来了。

排查点六：营销策略的设定

在讲营销之前，格伯先在书中提醒了一下：当涉及营销时，你的看法就不重要了，因为客户需求往往和你的看法有很大不同。

所以为了定位并验证需求，弄懂客户想要什么，需要两个营销策略的支撑点：人口统计特征和消费心理特征。格伯说：“对客户的了解要胜过他自己。”

“如果你知道你的顾客是谁——人口统计特征——就能够明确他为什么购买——消费心理特征。在掌握以上两点后，才能构建满足客户需求的原型，而且你采用的是科学方法，而不是主观臆断。”

所以，你的营销计划中，是否包含臆测这个“木马”呢？

排查点七：机制策略的设定

最后，就是整本书格伯常常提及的机制，它到底应如何定义？格伯说：“机制就是一系列主体、行动、思想和信息，它们相互作用，并由此改变其他机制。”

在纯粹的概念表述后，格伯进一步进行了概念拆解，他将企业的所有机制整理成三种：硬件系统、软件系统和信息系统。并给出对应的定义。

硬件系统是指没有情感、没有生命的物体，比如办公所用的电脑和办公室所使用的颜色一样，就属于硬件系统的范畴。

软件系统则是指有生命的活体，也指思想理念，比如一名销售人员的推销技巧，或者内部的文化氛围。

信息系统则是为了以上两者能够互动、协同。比如库存管理、现金流预测、销售活动报告等，它更像是一个统筹者。

在以上这些机制策略中，创业者应该建立起清晰的“设计图纸”。

最后，我们来总结这7个发展规划，可以被理解为：创新、量化、精心策划，以及企业内部的三类机制设定，他们涵盖了企业发展规划的全部内容。