当老板的以身作则，每天第一个到公司，最后一个走，还坚持每天在工作群里面分享正能量的内容，为什么员工就是带不动呢？

员工每天加班加点，工作认真负责，为什么还是出不来绩效结果呢？

员工的执行力为什么这么差呢？

其实不是员工执行力差，或许是很多老板都忽视了目标管理，员工思想僵化，从而导致上下级之间工作不同频。

有一位企业家最近跟我聊到管理的话题，他问我：

“我最近去上了xx老师的课程，跟他学到了很多新的管理方法，回到我自己公司以后，我打算把学到的分享给大家，结果发现员工好像都没啥兴致，感觉他们工作特别的缺乏动力，我每次学习完都给他们分享，效果好像不怎么样，你有什么解决办法吗？”

我告诉他：“不仅是你的公司员工有这种情况，我告诉你，大部分的企业都会存在跟你类似的问题，我每次讲课的时候都会提醒企业家们要重点关注员工思想层面的问题，警惕员工思想僵化，这可是直接关系到公司发展的关键。”

这位企业家对我提出的“思想僵化”很有同感，他说：

“对的，现在的员工就是不愿意思考，我给设计得很好的目标，但是总感觉他们没啥反应，每天一个个的看似在加班加点，实际上就是在按部就班的混，很多问题其实稍微改善一下就能解决了，但是他们就不愿意。”

我问：“那你有没有思考过为什么会出现这种情况呢？”

员工们原本活跃的思维，遇到目标却被冻住了，导致领导者认为激动人心的目标被‘冻僵’的思维接盘，怎么可能有创造和突破呢，更不可能实现公司战略的落地，这是值得每一位领导者深度思考的问题。

目标管理最早是由管理大师德鲁克提出来的，只要你开公司当老板，目标管理就与你息息相关了。

一个懂得用目标来激发员工自我管理的老板，能够让自己从繁重的公司日常中脱离出来，从事更有意义，能够创造出更大价值的工作。

德鲁克目标管理的基本思想：
●企业的任务必须转化为目标：
企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；

●目标管理是一种程序：
使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；

●每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求
同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

●管理人员和工人靠目标来管理
以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；
●企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

总体来说：德鲁克认为“企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行‘自我控制’，并努力完成工作目标的一种管理制度。”

可以看到，目标管理如果没有设计好，反而会给组织带来莫大的危害。

德鲁克先生所言“自我控制”则一定需要员工对目标有想法、有责任，否则在僵化的思维下，就会在处理问题时局限在狭隘的自我立场、部门间沟通时低效甚至产生矛盾、工作配合时没有统一的认识而分歧不断… …

在多年的企业辅导过程中，我发现存在以下三个特征的目标（即使仅仅出现一个特征也是如此），就会“冻僵”员工的思维，这样的企业里目标很多，甚至非常明确，却没有与之匹配的团队行动，战略总是无法实现。

我们打篮球的时候，大家都愿意去抢篮板呢？因为篮球框的高度设计得非常合理，高一点，则有非常多的球员无法投进去，低一点，则失去了挑战性。所以目前的这个高度是刚刚好的，球员只需要用力跳一跳就能够到篮板。

我们企业家们在设置目标的时候，也需要遵循一个原则，那就是：“这个目标要能让人跳起来且够得着”，也就是说，目标得要员工用力去跳才有可能，就像篮球框一样，目标太高了或者太矮了那都不是一个合格的目标。

如果你发现员工状态不对，你不妨去审视一下给到团队的目标是否合理了。

往往出现的第一个问题就是目标“不需要跳起来就能够得着”，人们面对毫无挑战性的目标时，就不用消耗更多的能量去支持大脑运转，有没有目标都一个样，就是思维“冻僵”的表现。

有管理者说，我们定目标时肯定是高要求，怎么可能不需要跳起来呢？

实际上，我在诸多企业都看到了“太容易实现”的目标，他们并不是看起来觉得很容易，而是因为两个问题导致团队成员认为并不需要跳起来。

这种情况就更常见了，既然目标要让团队跳起来才能实现，那就设置得尽可能高一些。

可遗憾的是，很多领导者把目标设定得太高，以至于他们自己内心都不相信可以实现，但他们以为只要定了目标，在绩效考核的“加持”下，团队会尽力去跳，即使达不到，也能靠近一些。

我认识一个企业家，他就是喜欢定很高的目标的人，比如每个月他们最多只能完成80万的业绩，但是这位企业家总喜欢把目标定到120万，用他的说法是，我把目标定高一点，到时候员工就会尽可能的往120万上面去想办法，到时候他们哪怕完成了只完成了80万，我也觉得能接受。

这位企业家的想法我可以理解，但是他的做法我不认同，每个月都定员工根本完不成的目标，没达标也不会有问题，这样的话，员工在完成目标的时候都会留有余地，想着：“反正老板虽然定了那么多，完不成也没关系，不需要尽全力。”

这位企业家犯了非常大的错误，以为目标设置得尽可能高是一个有用的技巧，但实际上人们会根据自己的认知去判定目标的可实现性，一旦他们认为目标怎么努力也无法完成。加上他们内心笃定地认为目标是上级拍脑袋出来的，就完全不会把目标当回事了，这种目标就像一个巨大的冰块，把团队成员的思维给冻僵。

这种超级目标其实就是在变相地告诉员工：“你们可以不用把它当回事”。而在团队成员的认知里这根本没法实现，于是他们过去做什么，就依旧做什么，老板催的时候动一动就好了。

这不是刻意不执行，而是很多领导者都忽略了一个关键而导致的：目标，虽然要具备挑战性，但它一定是用来实现的，而不是让人感到绝望的。

这话是什么意思呢？就是根本不考虑下属的承受能力，直接就把目标甩给下属了。

上下级之间并没有充分的沟通，硬梆梆地下达目标，下属认为自己只是在帮上级干活，而不是自己想做和应该做的；

目标只是上级想出来的，即使真的设定得很好，在下属没有参与制定过程的情况下，即使签订了责任状，他们也不会认为与自己息息相关而必须完成；

上级自己都对下达的目标感到为难，下属也没有看到上级有何担当，更没有感受到上级做了什么努力来帮助实现目标；

下属明知目标没法实现，还必须接受，就等于看着飞刀插到身上，只会感觉到痛… …

有一位员工的起诉让我印象深刻，他说：“去年双十一，公司需要人支援客服部，然后还要求我们支援的人每个人在那天要完成至少50万的业绩，那些业绩目标本来就不是我们的，结果直接给到我们还要我签字，谁敢不签字啊，除非是不想干了，我估计就是上级也不知道怎么办，把目标都甩给我们逼我们去做，走一步算一步了，大不了扣工资嘛”

从这位员工的倾诉里面不难看出来，他的内心是很无奈的，对上级给的这个目标，他的内心是充满了抵触的，所以你觉得他还有兴趣去完成目标吗？怕是避之唯恐不及。

以上就是给大家分享的关于员工执行力不好的三个原因了。

追求卓越的领导者，千万不要以为定目标是个简单的事，目标管理是一套系统，它需要把所有人都关联起来，上下一致，并且不同层级的人都能找到自己认可和愿意去实现的目标，才能激发员工的思维，在各自的职能上尽可能地发挥着作用。

不良的目标“冻僵”了员工的思维，让他们无法做出有效行动，更无法实现企业战略，这已经成为影响企业发展的最大问题之一，务必引起领导者们的关注。

如果你对目标管理有兴趣，你可以点击下面的链接购买一套目标管理的视频课程回去深入地学习一下，内容不多，一共18集，但是每一集都是浓缩的精华，一看就懂，一学就会。