【导语】

当需要聘请外部专家时， IT 领导者往往不知道该要求什么、选择谁、或者如何处理他们所提供的建议。

在大多数 CIO 的职业生涯中，都会遇到需要聘请咨询顾问的时候，但很多 CIO 不知道如何更好地与他们合作。他们的错误分为三大类：

（1）应提什么要求；（2）如何选择咨询顾问；(3) 如何处理咨询顾问给他们的建议。

哪几类咨询顾问是应避免聘请的

第一类就是急于行动，然后才了解情况的咨询顾问。有些咨询顾问在着手工作前，不去收集客户信息，因为他们在开始工作前就知道自己要推荐什么（避雷提示：他们经常使用“最佳选择”这类表达）。这类顾问的咨询过程其实是刻意寻找自圆其说的证据，而不是根据事实分析问题。

另一类需避免的是那些承诺“提供可量化改进”的咨询顾问。往往考虑不周的 CIO 会毫不犹豫地接受相关意见，却没有想到需要和谁来确认究竟有必要改进的是哪些指标。

例如：一家公司聘请了一名流程改进咨询顾问，该咨询顾问将关键流程的周期缩短了80% 以上。单单从流程周期上看，这是一个了不起的结果，但是流程周期的缩短影响了75% 左右的产量。流程周期的缩短影响了低薪员工，产量的下降影响了高薪的专业人员。最后，由于这项“改进”带来单位成本增加了 4 倍。

这真是一个非常昂贵的可量化改进。

给予一定的自由度

一些 CIO 知道“正确”的答案，并且希望咨询顾问提的建议正是他们心中的答案。如果你知道正确答案，并且希望有人能替你将这个答案富有感染力地传达给在场的所有人时，不如去请一名演员。演员的成本比咨询师低，而且你可以指望他们遵守剧本。

任何有经验的咨询顾问都有一套自己行之有效的方法。如果你不喜欢，请直接选择其他人。否则，就清楚描绘出你理解的成功与正确的目标是什么样子，并给予咨询顾问一定的自由度来实现。

还有一个普遍性错误是，询问咨询公司为多少家客户提供过类似的咨询项目。它错在于这不重要，重要的是——承诺的项目团队里有多少成员参与过这些项目。

另一个有必要增加的条件是，要求项目团队至少有一名成员在其职业生涯中从事过 IT 管理。

对结果的处理

通常咨询顾问的工作重点是为解决某个问题或借助一个契机提供切实可行的计划。很多时候，尽管CIO 在工作开展前就清楚知道，他永远无法说服管理层资助这个行动计划，但是他还是会去推动这项工作。所以咨询顾问的建议在他们的工作启动之前就已经寿终正寝了。

这时候，明智的 CIO 会提前完成审批，把咨询项目未来的执行计划纳入预算。同样，聪明的 CIO 还会坚持，咨询项目的可交付成果中还包括执行所需的计划书、项目管理建议书和/或项目章程等等。

既然你已经决定让你的咨询顾问向你建议你应该做什么，那么就尽可能多地利用这些专家的专业知识吧！