企业的迅速复制是什么原因(精确复制的原因)

连锁企业如何实行标准化管理

连锁企业如何实施标准化治理

连锁企业经营治理的差不多原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。而三化之中最要紧的确实是标准化，标准化是指为连续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的表达，因为连锁的最大特点之一确实是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。

实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中表达营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情形是如何呢？

我们专门叹息的看到专门多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感受上确实是个连锁企业外，有时专门难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明……

连锁经营标准化，要紧表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，假如单店差不多上个性化的，每个店铺的治理就不可能统一，更多地依靠于“人治”而不是“法制”，从而使得治理随意性增强，最终造成没有流程的纷乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁治理，同时必定带来扩张和治理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

成功案例剖析：深圳面点王

中式餐饮连锁最大的障碍确实是难以标准化，假如说中式餐饮连锁企业不能让厨师下岗，让厨房生产流程，专门难谈连锁，要连锁也只是名义上的连锁而已。深圳面点王差不多上是做到了。

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已进展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具阻碍力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

面点王的成功要紧取决于其突破了中式连锁快餐的进展瓶颈--标准化问题。面点王是如何解决标准化的问题呢：

一、店面形象治理

面点王所有的店面差不多上简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜爱团圆、围坐的心理特点。

二、商品供应链治理

第一是食品的原材料都有专门的厂家，而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程；再看生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%差不多实行了标准化治理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥等都有严格规定；再看分店的出品都要在指定售卖时刻出售，过期必须倒掉。在这方面有一个"十不准"条例，专门来规定食品的使用期限。

三、营运系统治理

面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更要紧的一直贯彻执行到位。如：对人的治理方面，新职员几乎差不多上从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老职员带新人，在面点王职员统一着装、统一发式、统一用语。

如此的运作模式带来了顾客与职员之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速进展。

连锁企业专卖店标准化缺失的缘故剖析

综上所述，中国连锁企业中也不乏部分企业能做到单店及整体的较理想的标准化，但更多的连锁企业却做不到这点，经我们结合多年来为较多连锁企业作咨询服务的体会来看，究其缘故，要紧有以下三点。

一、决策层标准的意识不足

连锁店面营业力需要标准化，要紧来源于决策高层的意识强化方面，企业高层假如没有意识到店面的标准化对企业经营所带来的高度，就可不能确实从战略层面去考虑，并实际落实到工作中去。

专门多企业高层是从实战中出来的，更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题，而在标准化方面却忽略了。这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业经营所带来的利益，并配备相应的资源来处理。

二、经营层方法不足

在众多的中国连锁企业中，经营层方法方式的不足，也制约了店面营业力标准化的进展。因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广，需要对各个流程及环节配合企业的资源情形作有效分解，力求其简化、专业化、程式化，加之我国连锁事业进展较晚，专门多方面没有现成的能够学习，更多的需要从实践中自我摸索与总结。加之国内目前连锁经营人才的缺乏以及专业教育方面的不足，都导致了在制定标准化的方式方法上存在不足。

更多表现在，要么照搬国外的教条却使运营上更纷乱、复杂化，效率低下，人员拖冗；要么就各店自主，见招拆招，也使运营趋于个性化、无法作统一的安排与跟进，阻碍公司整体的流程。

三、基层执行力不足

基层执行力不足，这是在目前国内大部分连锁企业中所明显表达出来的。我们看到，专门多的连锁店面也有相应的操作规则，有的甚至专门细致，然而在各门店的执行中却千差万别，各出绝招，严峻偏离企业所制订的标准，导致各门店的业绩不仅受周边大环境的阻碍，更多来自于内部运作的因素。

执行不到位大多是表现在于企业的培训与监督机制的问题，以及相应的鼓舞与绩效体系等。

连锁企业强化专卖店标准化的计策

在长期为众多连锁经营企业的咨询服务中，我们越来越感受到企业经营高层对标准化的重视，也在这方面投入了更多的人力、物力与财力，到底要如何才能让单店的更有营业力，更标准化，从而促进企业降低运营成本，快速复制与扩张呢，真正表达出连锁经营所特有的规模化效益呢？

为此，我们依照在咨询实战的体会，试为中国的连锁企业解决单店营业力的标准化问题“出谋划策”：

第一，构成单店营业力的因素有哪些呢？

我们能够先看几个简单的公式：

A、 单店营业额　= 交易客数 ×　平均交易客单价

B、 交易客数　　= 通行客数 ×　顾客入店比率　×顾客交易比率

C、顾客入店比率 = 入店客数 ÷　通行客数　

D、顾客交易比率 = 交易客数 ÷　入店客数

由此可见，营业额受到四种因素的阻碍： 一是通行客数；二是顾客入店比率；三是顾客交易比率；四是平均交易客单价。

阻碍这种四种因素比例的集中表达在以下各个方面：立地条件、商圈人口构成与交通便利性、店的经营特色（含口碑、服务、产品、技术、价格、店面形象、店面环境）、促销策略等。

由此，我们要解决店面营业力的标准化问题，更多从以上层面去作分解与整合，结合公司资源，针对性的在各流程、各运作细节上进行相应的规范，制定相应的标准，以期企业各店面的营业力得到有效的表达。

具体来说，单店营业力的标准化可从以下几方面入手：

一、终端销售体系标准化

是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈设、商品售价、折扣促销等都予以标准化，并将产品卖点提炼为终端举荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中治理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的差不多要求。

二、终端库存治理标准化

门店要紧的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化治理，相应的补退货流程及标准等。并逐步推行自动补货模式，实现流淌库存或者零库存，最大限度地降低库存治理的成本。

三、终端顾客服务标准化

服务标准化确实是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保证服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，如此才是培养忠诚顾客群，保证企业存在与进展的基础。如通过会员治理模式将顾客服务标准化，营造忠诚顾客群，同时通过会员分析手段把握消费形状的变化，提供必要的决策指导等。

标准化的治理更多的表现在于各个店面在各个运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就能够实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训，相应的鼓舞与监督机制与体系。如此才能有效的提升企业的终端营业力和执行力。

终止语：

任何中国连锁企业要想快速复制自已的连锁王国，就必须制定相应的标准，因为，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此，高度统一的标准化治理再加上先进的信息技术的应用，才能加快扩张速度，降低运营成本，从而占据市场的主导地位。