公司领班被撤职大多是什么原因(领导要撤我的职是什么表现)

曾经有一个主管A，因为团队出现问题，公司决定将其撤职，调去其他部门做项目经理。我负责与A做撤职面谈，主要是指出问题并让他接受；让人接受自己的管理有问题被撤职，挺不容易的，我把沟通过程介绍一下。

首先，我指出他管理中两个主要问题：第一是拖延客户问题，第二是轻易否定不同意见，这造成一个不好的结果：整个团队分散在两个城市，其中他在的城市有成小派系的趋势。A脸部紧绷，对问题矢口否认：“我没有拖延考核问题，没有轻易否定别人，我根本没有搞小派系，对两地人员从来都是一视同仁。”

一开始听到自己的问题，矢口否认。

有情绪是可以理解的，我请他列出来自己喜欢的下属；结果是80%的人是在他所在的城市，而且是服从性很强的。我问A：“从这个结果看，别人会怎么看你的用人，是不是有小派系的趋势？”他想了一会，回答：“这结果只是凑巧，我绝对没有搞小派系的意愿，当然我阻挡不了别人怎么看我。”我则继续回答：“第一，公司无法检查你是怎么想的，目前的部门现状就是你的管理结果，结果不好，说明管理思路有问题。第二，我自己观察到好几次客户问题你的团队拖延不上报不处理，具体我举了事件一二三做例子。”这一次，他没有再否认。后面我请他再回顾一下日常的管理动作，就先结束了。

第二天，我们的沟通继续进行。我提了个问题：“管理行为没有绝对的对错，管理结果不好，主管肯定要反思自己。我观察到你把完成销售业绩当成主要工作的核心，精力主要放在跑业务上，在新方案开拓、人员成长上花的时间比较少，是不是有这种情况呢？”他回答：“我自己从未松懈过，竭尽全力让团队一起完成销售业绩，这是对公司做贡献。另一方面我花了不少时间给骨干做辅导，骨干B和骨干C，今年的成长你也看得到吧。”我仔细想了想，回答：“带领部门，就是要在内外各项工作间做平衡，今年销售业绩是完成了，但是收款没有完成，团队气氛很差，说明平衡没有做到很好。人员成长要看大部分人，B和C在你的辅导下确实有一定进步，但是部门其他三十多人，你有没有帮助设定成长目标和持续关注进步呢？”听完他沉默了一会儿，承认自己在销售以外的方面，可能投入的精力不足。

接下来我继续提出：“虽然管理上出现了问题，公司决定将你调离，但对事不对人，公司充分认可你的人品和专业能力，也希望你在新岗位上能充分发挥自己的专业能力，继续为公司做贡献。”然后我介绍了一下新岗位-系统集成项目经理的要求和前景。这一次，A绷紧的面部开始缓和下来，先了会回答，下一步怎么走，我先想想吧，这次沟通结束。

摆事实、讲道理，并明确说明对事不对人之后，主管的紧张表情开始缓和下来。

第三天，他主动找我，我们坐下来继续聊，他说“我是很重视名声的人，我来公司就是追求领导岗位的，我认为我是毫无私心、兢兢业业地为公司做了贡献的。这次被撤职，我尊重公司的决定，也会认真反思自己的所作所为，对新的岗位，我希望是做专家或者能独当一面，并让我看到晋升高级领导岗位的希望，否则我内心无法接受40多岁再从一线小兵学起做起，我说服不了自己。”我听完仔细想了想，回答他：“你过去几年毫无疑问是对公司、对部门作出了很大贡献，在此我正式向你表示感谢。给你安排的新岗位-系统集成项目经理是公司近几年重点发展的方向，确实需要你投入精力去学习，你之前的积累肯定是能让你你快速成长和独当一面的。是否愿意从一线做起，取决于你个人价值判断，公司在快速成长期，做好了当然有希望继续晋升主管。”后面继续聊，我感觉气氛好了很多，有来有往，我指出新问题的时候，他会强调自己没有恶意，做的也符合公司价值观，只是其他人看问题的角度不同。临近结束时，A也明确承诺会做好工作的交接，并愿意继续为公司奉献自己的力量。

这几次沟通是一个逐步深入的过程，从谈问题到谈价值观，他的情绪慢慢平静下来，我也清晰地理解了他的核心意见：我是一个好人，人品好、做事专业认真，对公司有贡献，团队出现的问题如果属实，那也是别人误解，我肯定是无心的。因为A有对管理工作的否定当成对人的否定的倾向，不太容易客观地看待自己的问题。而我则想努力告诉他，我认可你是一个好人，追求名声无可厚非，但如果高高在上，压制不同的声音，团队没有活力，有损自己权威与名声；正确的做法是，承认错误、认真反思、从头做起，努力做到闻过则喜。虽然没有达到互相说服，但我们比较平和地交换了意见，知道了对方的核心观点，应该都有收获。

互相了解对方观点，接受对方意见。

总结一下，对管理有问题但人想继续留用的主管，撤职沟通的时候应注意以下几点：接受其有情绪，感谢其对公司的贡献，对事不对人，摆事实、讲道理，安排好退路。

我是海星，一个职场老兵，这是我的第10篇原创文章，希望对您有所帮助。如果您对以上观点有意见或建议，欢迎在评论区留言。如果您有其他职场问题，可以私信问我。